人力资源管理的新趋势    
人力资源管理咨询培训内容    
人力资源管理咨询案例    
员工管理咨询培训    
 

 
   
人力资源管理咨询案例:“霍兰德密码”破译员工选拔新趋势
  《21世纪经济报道》 2003/2/20人力版(27版)
记者 孙莹 采访报道
 
  性格决定命运

粗线条式的格言。因为性格本身很复杂,双重性格、乃至多重性格者大有人在。所以,探索什么样的性格决定何种职业取向,才对经理人有现实的借鉴意义。

至于背后的用人哲学,中国“因材施教”、“因才适用”的古训早已一目了然。霍兰德的理论在这一点并无创新。

但霍氏的“职业性向理论”,指出各种性格类型对应的职业类别,其参考价值在于用现代的语言进行了细化。尤其是当它从招聘面试的参考系数进化成应用于选拔员工“职业筛子”,并且正逐步成为一个新潮流时,深入研究职业性向在职业晋升路径上的作用,就显得意义非凡。

春节来临之际,上任刚满一年的人力资源经理Charlie的心情正跟那句应景话儿一样:“春风满面,洋洋得意。”

总经理刚刚找他谈了话,肯定了人力资源部应用“职业性向理论”解决顾客满意度持续偏低问题的“突出贡献”,并暗示Charlie很快会被提升为人力资源总监。

Charlie所在的公司是广州一家外资IT公司。该公司在人力资源部提议改革后的六个月中,平均顾客评分提高了21%。

“这是职业性向理论应用到员工选拔的最新典型案例。”为Charlie的公司提供人力资源管理咨询服务的是广州成功职业指导中心,其首席职业顾问陈功接受本报记者专访时说道。

上司喜爱的员工却屡遭客户抱怨

2002年3月,Charlie所在的公司召开部门经理会议,再次讨论困扰公司已久的顾客对一线员工的投诉问题。总经理要求人力资源部门也介入调查,并在一个月内找出答案———是员工的素质问题?还是领导方法问题?或者是管理制度的问题?

这个让部门经理们束手无策的问题,对刚上任不到3个月的Charlie确实是一个不小的挑战。Charlie经过初步调查,有一个奇怪的感觉:公司销售部、售后服务部、咨询部共300多名一线员工中,得到上级主管好评的,大部分的顾客评分都较低;相反,顾客评分较高的一线员工,大部分的上级主管评分都较低。为什么上司喜爱的员工却受到客户的抱怨呢?

Charlie的公司原来实行的是主管考评的绩效管理制度。对直接服务顾客的一线员工,公司同时也一直在进行顾客满意度的跟踪调查:针对每个员工,公司每个月联系25位顾客,请他们就所接受服务的质量打分,调查持续了12个月,每个员工得到了300位顾客的评分。

通过认真分析这些数据,人力资源部门发现,上级主管考评与顾客评分之间实际上并无明显联系。

正当Charlie感到茫然无措时,通过人力资源管理咨询公司,他接触到了“职业性向理论”。这个由美国著名职业指导专家霍兰德提出的理论,其主要观点是:每个人的性格和天赋决定了其职业性向。霍兰德把人的职业性向和所有职业都归为六种类型:实际型、探索型、艺术型、社会型、创业型和常规型。劳动者找到了适宜的职业,其才能与积极性才能得以发挥。

以往,该理论主要应用于招聘,人们在选择工作时,经常做职业性向测试来帮助了解自己适合做什么类型的工作。

Charlie尝试着把这种理论应用到绩效管理中。在咨询公司帮助下,采用职业性向测试工具(直觉测试)和性格测试工具对每个员工进行测试,再一对一地面谈,以掌握每个人的“霍兰德密码”和性格特点。

调查结果显示,得到顾客较高评分的121位员工中,社会型的员工占96%,创业型的员工占89%;而得到上级主管较高评分的130位员工中,常规型的员工占98%。

这个结果说明:社会型的员工和创业型的员工容易受到顾客的好评,而常规型的员工则容易受到上级主管的好评。按照霍兰德的职业性向理论不难理解:社会型的人有自己的主见和特长,喜欢从事为他人服务的工作。创业型的人善交际、口才好,能影响他人。而常规型的人尊重权威、习惯接受他人指挥和领导、工作踏实、忠诚可靠,上级主管当然喜欢。

同时,Charlie还发现另一个有趣的现象:这300多名员工分别是由两个经理招聘录用的:李经理挑选的员工中,探索型占99%,常规型占82%、社会型占56%;张经理挑选的员工中,社会型占93%,常规型占68%,探索型占16%。而李经理本人是探索型的,张经理本人是社会型的。

很明显,负责招聘的主管人员倾向于聘用与自己同类型的人。

Charlie这回胸有成竹了。他提出了建议调整招聘制度和绩效管理制度的报告:
1.决定摈弃主管考评制度,代之以比较客观的业绩评估———顾客满意度评分的绩效管理制度。
2.把职业性向为社会型或创业型作为招聘服务顾客的一线员工的标准。
3.同时,将招聘程序改为:首先通过人力资源中心测试,挑选出社会型或创业型的候选人。人力资源部将这些候选人推荐给部门经理,再由部门经理确定最后的人选。

进行了以上改革后,2002年下半年,该公司社会型和创业型的一线员工的比例增加了26%,平均顾客评分大大提高。

要发挥天赋非克服缺点

在采访中,客户包括惠普和宝洁等知名跨国公司的这家人力资源咨询公司向记者介绍了他们经手的另一个案例。

这是一家名列世界500强的经营办公设备的跨国公司。2002年初,公司决定在售后服务部门实施交叉销售的经营战略———在提供售后服务的同时,销售其它办公设备。于是公司对售后服务人员进行再培训,以期他们既做售后服务,又做销售。结果,许多售后服务人员不习惯销售,不适应既是服务人员、又是销售人员的角色。后来,又经过多次培训、教育、督促,甚至下达硬性指标,上半年销售业绩仍然没有明显改善,相反,部分人甚至产生了明显的抵触情绪。

人力资源部门感觉这样做的方法不对,应该让乐意推销的人做销售,不乐意推销的人仍然只做售后服务。而主管经理说:这样做你能保证业绩好吗?人力资源部门既不敢打包票,又提不出有力的依据。

根据人力资源部门的要求,陈给该公司的管理人员讲解了“职业性向理论”的主要内容,并给售后服务部49名员工做了职业性向测试。根据测试结果,人力资源部门推荐那些性格为外向型、微外向型或双向型,职业性向为创业型的售后服务人员,再传授他们进行交叉销售所欠缺的知识和技能,然后让这些售后服务人员既服务、又销售,而让其他售后服务人员继续提供优良的售后服务。

“因为根据霍兰德的职业性向理论,创业型的人善交际、口才好,擅长推销。”陈说。

2002年下半年,该公司顾客满意度从上半年的78%上升到下半年的91%,平均每月销售业绩更比上半年上升了28%。公司正在论证将此理论推广到全公司的可能性。

“现在越来越多的管理人员认识到个别化管理的重要性,而个别化管理的前提就是尊重每个人的个性,因才适用。不是每个人都能做销售,售后服务人员不是培训一下就可以转变为销售人员。我们只有根据每个人的性格,安排能发挥其天赋的工作任务,才能充分发挥每个人的能力,充分调动其积极性。”

根据职业性向理论,每个人最大的成长空间在于其天赋和性格最能发挥作用的领域。陈说,这个观点可以体现在选人、用人、培训、升迁等各个方面。

第一,选人的标准首先是性格和天赋,其次才是知识和技能。因为性格和天赋是不可改变的,而知识和技能是可以通过培训、学习获得的。
第二,在绩效管理上,不能强求每个人都用同一种方法或同一个程序。
第三,我们应该把培训的时间和经费主要用于帮助员工了解自己的天赋和强化其天赋,而不是花大量时间用来克服其弱点。
第四,对员工的提拔和使用应该根据其天赋和性格及其价值观,来安排不同的升迁阶梯,而不是一味地提拔到管理岗位。”

霍兰德模型 

图中的6个角分别代表6种职业性向类型。6种类型的劳动者与6种类型的职业相关联, 在图形上以连线表示。连线距离越短,两种类型的人业相关系数越大,适应程度就越高。比如,当连线距离为0,劳动者类型与职业类型高度相关,统一在一个点上(即图中6个角的顶端所示),表明某种类型劳动者从事相应类型职业,或者某类型职业由相应类型劳动者来担当,此种情况下,人员配置最相适宜,是最好的职业选择。

各种类型之间的相关性程度存在差异。比如,实际型与常规型和探索型相关性较强,而与社会型弱相关。一般地,相关程度较高的职业性向是在六角形中相邻近的两方面。那些极不相关的方面则位于六角形中较远的位置。大多数人实际上都并非只有一种性向,如果他具有的两种职业性向是紧挨着,那么他将会很容易选定一种职业。

然而,如果此人的职业性向是相互对立的(比如同时具有实际性向和社会性向的话),那么他在进行职业选择时将会面临较多的犹豫不决的情况,这是因为多种兴趣将驱使其在多种不同的职业之间去进行选择。这些性向越相似或相容性越强,则一个人在选择职业时所面临的内在冲突和犹豫就会越少。
 
   

设为首页 | 加入收藏 | 网站地图 | 友情链接 | 职业规划博客

 

粤ICP备05010235号
版权所有:广州市牧羊人营销策划顾问有限公司 成功职业指导中心 所罗门人力资源中心
咨询热线:(020)3477 0852